동료(리뷰 작성자) 지정 가이드

다면 리뷰 혹은 360도 리뷰는 상하좌우 여러 면에서 리뷰 대상자의 행동에 대한 의견을 수집, 종합하여 성장을 위한 피드백을 제공하는 것에 목적이 있습니다. 셀프/동료/상향/하향 리뷰 가운데 동료 리뷰는 특히 상급자와 하급자 간의 관계처럼 조직도 상에서 정해진 위계가 없기 때문에, 누구를 리뷰 작성자로 선정해야 리뷰 대상자인 나에게 유리할지(궁극적으로는 나의 성장에 도움이 될지) 셈법이 복잡해질 수밖에 없지요. 그래서 동료 리뷰 내용을 하향 평가의 자료(source)로 삼아야 하는 직속 리더와 리뷰 제도를 운영해야 하는 HR 담당자 역시 고민이 깊어집니다. ‘긍정적인 피드백을 남길 것이 분명한, 친한 동료들만 지정한 것은 아닐까?’ ‘경쟁 관계에 놓여 있는 동료가 포함되어 비방에 가까운 피드백이 섞여들지는 않을까?’

그래서 이번 아티클에서는 유용한 피드백을 받을 수 있도록 동료 리뷰의 작성자를 지정하고 리더의 승인을 거치는 과정에서 고려해야 할 사항을 하나하나 짚어보려 합니다.

누구에게 리뷰를 요청해야 할까?

지난 반기(혹은 분기, 지난해) 나의 성과에 대한 리뷰를 작성할 동료를 직접 지정해야 하는 경우라면 ‘누구에게 리뷰를 받는 것이 좋을까’란 고민이 리뷰를 쓰는 것만큼이나 크게 다가올 수 있습니다.

내 주위의 동료들을 둘러보기 전에, 동료 리뷰의 본질적인 목적으로 돌아가서 생각해보겠습니다. 동료 리뷰는 다양한 관점을 담아 대상자 스스로 강점과 약점을 파악하고 발전에 도움이 될 만한 포괄적인 그림을 그릴 수 있도록 하는 것이 목적입니다. 그렇기 때문에, 협업 과정에서 관찰한 행동을 기반으로 솔직하고 건설적인 피드백을 줄 수 있는 동료를 리뷰 작성자로 지정해야 합니다. 예를 들어, 부서장 등 보직자는 업무적으로 종종 협업하는 유관 부서장에게 리뷰를 요청할 수 있겠지요.

그렇다면 리뷰 작성자로 지정할 수 있는 동료의 요건에는 무엇이 있을까요? ‘동료 A’를 리뷰 작성자로 지정하기 전에, 그를 머릿속에 떠올리며 아래의 요건에 부합하는지 스스로 한 번 물어보세요.

나에 대한 리뷰를 작성할 동료는 일터에서, 고객 앞에서 내가 취하는 행동을 정기적으로 관찰할 수 있어야 합니다. 같은 팀 혹은 스쿼드(목적 조직)에 속해 있거나, 최근 함께 프로젝트를 진행한 동료에게 리뷰 작성을 요청할 수 있습니다. 하지만 같은 팀에 있더라도 일회성 프로젝트나 짧은 회의를 통해서만 협업한 동료보다는, 다른 팀 소속이라도 정기적이고 반복적으로 나의 행동을 관찰할 수 있는 협업 관계에 있는 동료에게 리뷰 작성을 요청하는 편이 좋습니다. 한 번 예외적으로 나타난 행동에 대해서가 아닌 나의 습관, 반복적인 실수에 대한 건설적인 피드백을 받을 가능성을 높일 수 있기 때문입니다.

또, 나의 업무에 대한 이해도가 높아 유용한 피드백을 받을 수 있는 동료를 지정해야 합니다. 최소 3~6개월 함께 일한 경험이 있어 나의 업무 내용을 파악하고 있는 동료를 지정하면 더 좋습니다. 다만 3개월간의 온보딩을 마치는 시점에 진행되는 ‘온보딩 리뷰’의 경우 긴밀하게 협업한 동료가 한정될 수 있기 때문에, 이와 같은 경우엔 직속 리더와 상의하여 리뷰 작성자를 지정하는 것이 더 나은 선택을 할 수 있는 방법입니다.

이메일, 메신저, 협업 툴에서의 커뮤니케이션 빈도, 양 등도 참고자료가 될 수 있습니다. 허나 자주 소통하는 동료라도 주로 일상적이거나 반복적인 대화만 나누는 업무 관계에 놓여 있어서 나의 업무에 대해 과연 잘 알고 있는지 고민될 때가 있지요. 그렇다면 커뮤니케이션 결과(영향)에 초점을 맞춰서 리뷰를 꼭 받아야 할 동료인지 판단 기준을 정해볼 수 있습니다. 빈번하게 상호작용을 하는 동료 중 ‘내부 고객’, 즉 내가 하는 일의 영향을 직접적으로 받는 동료를 리뷰 작성자로 지정하는 것이 좋습니다.

무엇보다, 리뷰/피드백의 질은 작성자에 의해 좌우될 수 있기 때문에 나의 성장과 발전에 도움을 주기 위해 기꺼이 리뷰를 작성할 의지가 있는 동료를 지정하는 것이 중요합니다. ‘의지’를 짐작하기가 어렵다면, 직접 물어보는 것이 방법입니다: “지난 분기 리뷰 작성을 요청드리고 싶은데, 저에게 리뷰를 남겨주실 수 있을까요?” “매주 한 번씩 이메일을 주고받지만 단순 업데이트 차원에서의 반복적인 커뮤니케이션인 것 같아 고민이 됩니다. 저의 행동을 충분히 관찰할 기회가 있었을까요?” “리뷰를 작성할 수 있는 시간적 여유가 되실까요?”

대화를 통해 각자의 의지를 확인하는 것만큼이나 서로의 성장을 위한 피드백을 주고받는 것이 자연스러운 문화적 토양을 만들어가는 것도 중요하겠지요!

내가 지정한 ‘동료 리뷰 작성자’가 승인/반려되는 기준

리뷰 대상자가 직접 작성자를 지정하는 방식을 택했다면, 리더는 리뷰 대상자와 친한 동료들의 긍정적인 피드백만 참고하게 되는 것이 아닐지 우려가 될 수 있습니다. 편향을 줄이려는 당초 취지에서 크게 벗어나는 방향이지요. 그래서 리뷰 대상자가 직접 작성자를 지정했다면, 리더나 HR 담당자의 검토 및 개입이 제도적으로 고려될 수 있습니다. ‘대상자에 대한 정확한 정보를 줄 수 있는지’를 기준으로 리뷰 대상자의 선택을 승인/반려할 수 있는 권한을 리더에게 부여하는 것입니다.

따라서 리더의 승인을 거치는 것으로 동료 리뷰 제도가 설계되면, 나(B)의 리더는 내가 지정한 동료 리뷰 작성자 목록을 검토하게 됩니다. 이때 ‘나의 리뷰 작성자로 지정해야 할 동료의 요건’으로, 리더는 ‘나’가 스스로 고려해야 할 사항에 한 가지를 더해 살펴보아야 합니다.

✅ B가 일터에서, 고객 앞에서 어떻게 행동하는지 정기적으로 관찰할 수 있는가?

✅ 유용한 제안을 할 수 있을 정도로 B의 업무에 익숙한가?

✅ B와 빈번하게 상호작용을 하는 업무 관계에 놓여 있는가?

✅ B에 대해 균형 잡힌 시각을 가질 수 있도록 긍정적인 피드백을 줄 수 있는 동료뿐 아니라, 부정적인 피드백을 제공할 수 있는 동료도 포함되어 있는가?

내가 지정한 동료 리뷰 작성자 목록이 반려되었다면, 위에서 제시한 리더의 관점을 함께 고려해보시길 권합니다. 그래도 납득이 되지 않는다면, 리더와의 1:1 미팅에서 대화를 나눠보세요.

추가영(gaby@lemonbase.com)

레몬베이스에서 쌓은 지식을 콘텐츠에 담아 널리 알리고 있습니다. 합류 전 한국경제신문에서 기자로 일하며 혁신 기업을 일군 기업가들에 대한 이야기를 전했고, 『파워풀』을 번역하면서 한사람 한사람 저마다 가진 ‘힘’에 주목하게 되었습니다. 이후 혁신을 이끄는 사람과 문화를 관찰하고 기록하는 일을 이어가고 있습니다.

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